Cuando la urgencia económica obliga a pensar mejor
El aumento del salario mínimo en 2026 ha llevado a muchas empresas a buscar respuestas rápidas frente al incremento de sus costos laborales. Sin embargo, la experiencia demuestra que las decisiones tomadas desde la urgencia suelen ser las que mayor riesgo generan en el largo plazo. La jornada parcial flexible, lejos de ser una solución automática, exige reflexión, análisis y diseño.
Como advertía el sociólogo alemán Max Weber, “las decisiones racionales requieren comprensión de las consecuencias, no solo reacción ante la presión”. Aplicado al mundo empresarial, esto implica que antes de modificar esquemas laborales, la organización debe entender profundamente su operación.
Este artículo propone una mirada estructurada para ayudar a las empresas a decidir si la jornada parcial flexible realmente aplica a su realidad, evitando improvisaciones que puedan afectar la productividad, el clima laboral o la seguridad jurídica.
La primera pregunta: ¿el problema es el costo o el diseño del trabajo?
Uno de los principales errores conceptuales es asumir que el aumento del costo laboral es, por sí mismo, el problema central. En muchos casos, el costo solo pone en evidencia ineficiencias acumuladas.
Peter Drucker señalaba que “la productividad del trabajador no depende de trabajar más, sino de trabajar mejor”. Esta afirmación cobra especial relevancia en contextos donde las jornadas largas han sido normalizadas, incluso cuando no generan valor adicional.
Antes de evaluar contratos o jornadas, la empresa debería preguntarse:
- ¿el tiempo de trabajo está alineado con el valor generado?
- ¿existen horas improductivas estructurales?
- ¿el trabajo está diseñado por costumbre o por necesidad real?
Si estas preguntas no se responden, cualquier decisión sobre jornada será incompleta.
Señales estructurales que indican que el modelo podría aplicar
Existen indicadores organizacionales que, de manera reiterada, sugieren que la jornada parcial flexible merece ser evaluada:
- La operación presenta picos de demanda claramente identificables.
- Existen cargos con tiempos muertos recurrentes.
- La productividad por hora es baja en ciertos roles.
- El control del tiempo es técnicamente posible.
- El aumento del salario mínimo impacta de forma significativa la sostenibilidad financiera.
La OCDE ha insistido en que una de las principales fuentes de baja productividad es la mala asignación del tiempo de trabajo. Cuando las empresas pagan tiempo que no se traduce en resultados, el problema no es salarial, sino organizacional.
Analizar el trabajo real: la primacía de la realidad sobre la forma
Desde el derecho laboral, uno de los principios fundamentales es que la realidad prevalece sobre las formas. Esto significa que no basta con lo que diga el contrato; importa lo que ocurre en la práctica.
El jurista francés Alain Supiot ha señalado que el trabajo moderno exige estructuras comprensibles, donde las reglas reflejen la realidad del desempeño. En ese sentido, antes de diseñar una jornada parcial, la empresa debe observar el trabajo real:
- qué se hace,
- cuánto tiempo toma,
- cuándo se requiere,
- y qué ocurre cuando no se está presente.
Este análisis permite identificar si una reducción de jornada afecta el resultado o simplemente elimina ineficiencias.
Evaluar los cargos: una decisión técnica, no política
La jornada parcial flexible no debe aplicarse de manera generalizada ni como política uniforme. Cada cargo debe evaluarse de forma individual, considerando criterios técnicos y no jerárquicos.
Herbert Simon, premio Nobel de Economía, sostenía que las organizaciones fallan cuando toman decisiones complejas sin descomponerlas en problemas manejables. Evaluar cargos uno a uno permite precisamente eso.
Una evaluación técnica debería considerar:
- funciones reales desempeñadas,
- nivel de autonomía,
- necesidad de disponibilidad permanente,
- posibilidad de control horario,
- impacto operativo de una jornada menor.
Este ejercicio no solo orienta la decisión, sino que construye evidencia frente a eventuales inspecciones o reclamaciones.
El control del tiempo como pilar de la legalidad
La flexibilidad no elimina el control; por el contrario, lo exige con mayor claridad. Sin control del tiempo, la jornada parcial pierde sustento jurídico.
La Corte Suprema de Justicia ha reiterado que cuando no existe delimitación clara del tiempo de trabajo, se presume una jornada completa, independientemente de lo pactado.
Desde la teoría del derecho del trabajo, autores como Manuel Alonso Olea han advertido que la ambigüedad en las condiciones laborales es una de las principales fuentes de litigio. Controlar la jornada es, por tanto, una forma de prevención.
El impacto humano: productividad sostenible y no agotamiento
La jornada parcial flexible no solo tiene implicaciones económicas y legales, sino también humanas. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha documentado que jornadas extensas y mal organizadas incrementan el riesgo de agotamiento, ausentismo y errores.
Richard Sennett, sociólogo del trabajo, ha señalado que la calidad del desempeño depende de la capacidad de las personas para mantener atención y compromiso, algo difícil de sostener en jornadas innecesariamente largas.
Reducir horas improductivas puede:
- mejorar el balance vida–trabajo,
- aumentar la satisfacción laboral,
- y fortalecer la sostenibilidad de los equipos.
Desde una perspectiva empresarial, esto se traduce en menor rotación y mayor estabilidad.
Documentar como acto de responsabilidad organizacional
Uno de los errores más frecuentes es implementar la jornada parcial flexible de manera informal, confiando en acuerdos verbales o contratos genéricos. Este enfoque incrementa el riesgo jurídico.
Documentar el modelo implica:
- contratos claros,
- cláusulas de jornada precisas,
- soporte de la evaluación del cargo,
- políticas internas coherentes,
- comunicación transparente con los trabajadores.
Como afirmaba Niklas Luhmann, la confianza en los sistemas sociales se construye a partir de expectativas claras y previsibles. La documentación es una forma de construir esa previsibilidad.
Jornada parcial flexible como decisión estratégica
Aplicar la jornada parcial flexible únicamente como respuesta al aumento del salario mínimo es una visión limitada. Su verdadero potencial aparece cuando se integra a la estrategia empresarial como una herramienta de diseño organizacional.
Michael Porter ha insistido en que la estrategia consiste en elegir qué no hacer. En este contexto, elegir no pagar horas improductivas es una decisión estratégica, no una medida defensiva.
Claridad, diseño y coherencia
La jornada parcial flexible no es una solución rápida ni una figura marginal. Es una herramienta legal que exige reflexión, análisis y diseño consciente del trabajo.
Antes de implementarla, la empresa debería formular una pregunta final:
¿está el trabajo diseñado para generar valor o simplemente para ocupar tiempo?
Responderla con rigor técnico, respaldo normativo y sensibilidad humana es la base para una decisión sostenible en el tiempo.